ECommerce, Marketing internetowy, Strony internetowe

Friction w growth marketingu: kiedy utrudnienie zwiększa wartość, a kiedy zabija konwersję?

Opublikowany przez Patryk Gagan
Friction w growth marketingu - kiedy utrudnienie zwiększa wartość, a kiedy zabija konwersję
06
sie

Growth marketing przez lata uczył firmy jednej podstawowej zasady: usuń tarcie. Skróć formularz, uprość checkout, ogranicz liczbę kliknięć, pozwól rozpocząć bez rozmowy, pokaż wartość natychmiast i nie każ klientowi czekać.

W większości przypadków jest to bardzo dobra rada. Klient nie chce walczyć z błędami, powtarzać tych samych danych, szukać ukrytej ceny ani zastanawiać się, dlaczego formularz wymaga piętnastu pól. Takie przeszkody nie budują wartości. Budują frustrację i obniżają konwersję.

Problem zaczyna się wtedy, gdy firma uznaje, że każdy wysiłek klienta jest błędem. Niektóre dodatkowe kroki pomagają lepiej wybrać produkt, nauczyć się korzystania z rozwiązania, poczuć sprawczość, dostrzec pracę wykonywaną w tle albo wejść do doświadczenia, którego znaczenie wynika właśnie z ograniczonego dostępu.

Le Labo wykorzystuje lokalność, oczekiwanie i ograniczoną dystrybucję jako część świata marki. Superhuman długo zachowywał osobisty onboarding, mimo że aplikację można było technicznie udostępnić w modelu całkowicie samoobsługowym. W obu przypadkach dodatkowy wysiłek miał określoną funkcję. Nie był tylko przypadkową przeszkodą przed zakupem.

W tym artykule rozdzielamy dobre i złe friction. Sprawdzamy, kiedy wysiłek zwiększa zaangażowanie, postrzeganą wartość i jakość klienta, a kiedy po prostu niszczy sprzedaż. Pokazujemy również, dlaczego growth nie powinien oznaczać automatycznego skracania każdej ścieżki, lecz projektowanie procesu, w którym każdy krok ma dla klienta czytelny sens.

Porozmawiaj o strategii growth

QUICK ANSWER

Nie każde utrudnienie zwiększa wartość produktu. Przypadkowe formularze, błędy, ukryte koszty i sztuczne kolejki obniżają konwersję. Friction może działać pozytywnie, gdy jest celowe, uczciwe i pomaga klientowi osiągnąć ważny rezultat: właściwie wybrać, nauczyć się produktu, poczuć zaangażowanie albo wejść do realnie ograniczonego doświadczenia. Najlepsza strategia nie polega na tworzeniu trudności, lecz na odróżnianiu tarcia bezwartościowego od tarcia, które współtworzy wartość.

Spis treści

Friction oznacza wysiłek, przeszkodę albo dodatkowy krok, który klient musi wykonać podczas zakupu, wdrożenia lub korzystania z produktu. Nie jest z definicji ani dobry, ani zły. Jego wartość zależy od tego, czemu służy i co klient otrzymuje w zamian.

Najważniejsze rozróżnienie brzmi: czy dany krok przybliża klienta do lepszego rezultatu, czy tylko zwiększa koszt przejścia procesu? Ten sam 30-minutowy onboarding może być wartościową konsultacją albo marnowaniem czasu. Różnica wynika z jakości, intencji i dopasowania do potrzeb odbiorcy.

Dlaczego
nie każde tarcie szkodzi ?

Growth marketing słusznie nauczył firmy usuwać przeszkody pozbawione wartości. Krótszy formularz, czytelna płatność, szybka strona i prostszy onboarding zwykle pomagają klientowi szybciej osiągnąć cel.

Problem pojawia się wtedy, gdy łatwość staje się celem samym w sobie. Firma usuwa nie tylko błędy i niejasności, lecz także działania pomagające klientowi zrozumieć produkt, dopasować konfigurację, świadomie podjąć decyzję albo zbudować kompetencję potrzebną do dalszego korzystania.

Nowsze podejście do customer experience definiuje friction neutralnie: jako wysiłek potrzebny do wykonania zadania związanego z celem konsumpcyjnym. Dopiero funkcja tego wysiłku decyduje, czy tarcie jest frustrujące, potrzebne czy wartościowe.

To rozróżnienie jest bliskie podejściu Jobs to be Done. Nie pytamy wyłącznie, jak skrócić drogę. Pytamy, jaką pracę klient chce wykonać i które kroki pomagają mu osiągnąć oczekiwaną zmianę.

Growth nie powinien usuwać każdego wysiłku. Powinien usuwać wysiłek, który nie przybliża klienta do wartości.

Rory Sutherland: przeciwieństwo dobrego pomysłu też może być dobre

Rory Sutherland popularyzuje zasadę: „the opposite of a good idea can also be a good idea”. W zachowaniach konsumenckich dwa przeciwstawne rozwiązania mogą być skuteczne, ponieważ odpowiadają na różne potrzeby, sytuacje i oczekiwania.

Dobrym pomysłem może być natychmiastowy dostęp, ale również oczekiwanie tworzące anticipację. Szeroka dostępność może zwiększać sprzedaż, ale selektywna dystrybucja może wzmacniać pozycjonowanie. Self-service może być wygodny, ale osobista konsultacja może poprawiać dopasowanie i aktywację.

Nie wynika z tego, że każde przeciwieństwo dobrej praktyki automatycznie działa. Zasada Sutherlanda ma przede wszystkim podważać dogmaty. „Mniej kliknięć” nie powinno być bezrefleksyjnym celem, jeżeli dodatkowy krok pomaga klientowi uniknąć błędu albo lepiej wykorzystać produkt.

Najkrótsza ścieżka może być najlepsza dla transakcji. Nie zawsze jest najlepsza dla znaczenia, nauki i zaangażowania.
Czym właściwie jest friction w doświadczeniu klienta

Czym właściwie jest friction w doświadczeniu klienta?

Friction to każdy wysiłek potrzebny do osiągnięcia celu związanego z produktem lub usługą. Może być fizyczny, czasowy, poznawczy, finansowy, emocjonalny, proceduralny albo społeczny.

Przykładem tarcia jest zarówno niedziałający formularz, jak i wymagająca diagnoza przed skomplikowanym wdrożeniem. Pierwsze nie daje klientowi wartości. Drugie może chronić go przed zakupem niewłaściwego rozwiązania.

Friction obejmuje między innymi:

  • wypełnienie formularza,
  • oczekiwanie na dostęp,
  • rozmowę kwalifikującą,
  • nauczenie się obsługi narzędzia,
  • personalizację produktu,
  • samodzielne złożenie elementów,
  • podróż do konkretnego miejsca,
  • udział w rytuale zakupowym.

Ocena procesu nie powinna więc zaczynać się od liczenia kliknięć. Powinna zaczynać się od pytania, czy wysiłek jest potrzebny i jakie znaczenie ma dla rezultatu klienta.

Friction nie jest z definicji błędem UX. Jest kosztem doświadczenia, który może być bezwartościowy, potrzebny albo sam w sobie satysfakcjonujący.
Cztery rodzaje tarcia w doświadczeniu klienta

Cztery rodzaje tarcia w doświadczeniu klienta

Model dobrego i złego friction wyróżnia cztery sytuacje. Pomagają one odejść od prostego podziału: łatwe znaczy dobre, trudne znaczy złe.

Frustrating friction występuje wtedy, gdy klient nie chce wykonywać zadania i nie otrzymuje dzięki niemu żadnej dodatkowej wartości. To powtarzanie danych, niedziałająca płatność, ukryty koszt albo obowiązkowy telefon tylko po to, żeby poznać cenę. Takie tarcie należy usuwać.

Constructive friction może nie być przyjemne, ale pomaga osiągnąć ważny rezultat. Przykładem jest diagnoza przed usługą, konfiguracja bezpieczeństwa albo onboarding produktu wymagającego zmiany nawyków.

Preference-based friction pojawia się, gdy część klientów dobrowolnie wybiera bardziej wymagającą drogę. Mogą preferować konsultację z człowiekiem, osobisty odbiór albo ręczną personalizację zamiast szybkiego wariantu automatycznego.

Rewarding friction oznacza, że samo wykonywanie zadania dostarcza satysfakcji. Może to być składanie produktu, rytuał przygotowywania kawy, konfigurowanie własnego systemu albo proces twórczy.

Nie pytaj tylko, ile wysiłku wymaga proces. Zapytaj, co klient dzięki temu wysiłkowi zyskuje.

Effort justification: kiedy
wysiłek ma znaczenie ?

Elliot Aronson i Judson Mills przeprowadzili w 1959 roku eksperyment dotyczący trudności inicjacji do grupy. Uczestniczki przechodzące bardziej nieprzyjemną inicjację później wyżej oceniały mało interesującą dyskusję niż osoby uczestniczące w łagodnym albo zerowym warunku wejścia.

Autorzy interpretowali wynik przez teorię dysonansu poznawczego. Trudno zaakceptować, że poniesiony wysiłek prowadził do czegoś bezwartościowego, dlatego człowiek może podnosić ocenę uzyskanego rezultatu.

Nie jest to dowód, że długa kolejka, wysoka cena albo trudny checkout automatycznie zwiększają wartość produktu. Badanie dotyczyło specyficznej sytuacji grupowej. W realnym zakupie klient może po prostu zrezygnować, zanim osiągnie rezultat.

Effort justification ma większą szansę działać wtedy, gdy wysiłek jest dobrowolny, proporcjonalny, możliwy do ukończenia i prowadzi do wyniku, który klient może uznać za wart inwestycji.

Wysiłek może zwiększać wartość po osiągnięciu celu. Przed osiągnięciem celu może równie dobrze zwiększać rezygnację.

Dlaczego wybrany wysiłek działa inaczej niż narzucona przeszkoda?

Ying Zhang, Jing Xu, Zixi Jiang i Szu-Chi Huang pokazali, że interpretacja wysiłku zależy od postrzeganej autonomii. Gdy konsumenci czuli, że samodzielnie wybrali cel, większy wysiłek mógł zwiększać jego postrzeganą wartość oraz motywację do dalszego działania.

Gdy cel był odbierany jako narzucony, większy wysiłek prowadził do reactance, czyli oporu wobec ograniczania wolności wyboru. W takiej sytuacji trudność obniżała wartość celu zamiast ją zwiększać.

Dlatego ten sam onboarding może zostać odebrany na dwa sposoby. Jeśli klient rozumie, że sesja pozwoli skonfigurować system pod jego pracę, może uznać ją za dodatkową wartość. Jeżeli rozmowa jest obowiązkowa tylko po to, aby firma mogła ukryć cenę i przeprowadzić sprzedaż, klient może poczuć utratę kontroli.

Wysiłek wybrany może budować zaangażowanie. Wysiłek narzucony bez jasnego sensu buduje opór.

IKEA effect: kiedy własny wkład zwiększa wartość produktu?

Michael Norton, Daniel Mochon i Dan Ariely opisali IKEA effect, czyli tendencję do wyższego oceniania produktów, w których powstanie konsument włożył własną pracę.

Uczestnicy badań wyżej wyceniali między innymi poprawnie złożone przez siebie produkty. Efekt miał jednak ważne ograniczenie: pojawiał się przede wszystkim wtedy, gdy zadanie zostało pomyślnie ukończone. Nieudana konstrukcja nie zwiększała wartości w podobny sposób.

Dla marek oznacza to, że współtworzenie może budować przywiązanie, jeżeli klient widzi postęp i ma realną szansę osiągnąć rezultat. Personalizacja, konfigurator, wybór modułów albo budowa własnego dashboardu mogą wzmacniać poczucie sprawczości.

Jeśli zadanie jest zbyt trudne, instrukcja nieczytelna albo system niszczy efekt pracy, zaangażowanie zmienia się we frustrację.

Klient bardziej ceni własny wkład wtedy, gdy prowadzi on do poczucia sprawczości, a nie do poczucia porażki.

Effort heuristic: czy trudniejsze zawsze wydaje się lepsze?

Justin Kruger, Derrick Wirtz, Leaf Van Boven i T. William Altermatt opisali effort heuristic, czyli możliwość wykorzystywania postrzeganego wysiłku jako wskazówki jakości. Jeśli stworzenie czegoś wygląda na trudne i czasochłonne, odbiorca może zakładać, że efekt ma większą wartość.

Badania dotyczyły między innymi oceniania poezji, obrazów i ręcznie wykonywanych przedmiotów. Większa ilość postrzeganej pracy wpływała w określonych warunkach na ocenę jakości oraz upodobanie.

Efekt nie jest jednak uniwersalnym prawem. Prerejestrowane replikacje przyniosły wyniki mieszane. Pojawiało się częściowe wsparcie dla wpływu wysiłku na ocenę jakości lub lubienia, ale nie uzyskano jednoznacznego potwierdzenia wpływu na wartość pieniężną.

Wniosek dla marketingu powinien być ostrożny: widoczna praca może sygnalizować jakość, szczególnie gdy klient nie potrafi ocenić rezultatu przed zakupem. Nie oznacza to, że trzeba utrudniać klientowi sam proces zakupu.

Trudność może sygnalizować wartość, ale równie dobrze może sygnalizować źle zaprojektowany proces.

Labor illusion: dlaczego warto pokazywać pracę wykonywaną dla klienta?

Ryan Buell i Michael Norton badali operational transparency, czyli widoczność pracy wykonywanej przez firmę w imieniu klienta. W eksperymentach użytkownicy lepiej oceniali usługę, gdy podczas oczekiwania widzieli reprezentację procesu odbywającego się w tle.

Gdy system wyszukiwał loty, klient mógł widzieć przeglądane źródła i analizowane warianty. Oczekiwanie przestawało wyglądać jak bezczynność. Zaczynało wyglądać jak praca prowadząca do lepszego rezultatu.

Nie oznacza to, że warto sztucznie wydłużać proces. Jeśli rezultat jest słaby albo czas oczekiwania nadmierny, pokazanie animacji nie naprawi doświadczenia. Operational transparency pomaga wtedy, gdy praca rzeczywiście istnieje i ma znaczenie dla klienta.

Praktyczne zastosowania to:

  • podgląd etapów realizacji,
  • pokazanie analizowanych źródeł,
  • status przetwarzania danych,
  • raport z wykonanej pracy,
  • podgląd produkcji lub przygotowania zamówienia,
  • wyjaśnienie metodologii konsultacji.
Ukryta praca może wyglądać jak opóźnienie. Widoczna praca może wyglądać jak wartość.

Scarcity: kiedy ograniczona dostępność zwiększa pożądanie?

Ograniczona dostępność może zwiększać poczucie ekskluzywności, uruchamiać obawę przed utratą okazji i sygnalizować, że produkt nie jest przeznaczony dla wszystkich. Nie każda scarcity jest jednak wiarygodna.

Ograniczenie działa lepiej, gdy wynika z realnej przyczyny: małej mocy produkcyjnej, rzadkiego materiału, ręcznego wykonania, lokalności, sezonowości albo ograniczonej liczby konsultacji.

Sztuczne liczniki, automatycznie odnawiane promocje i stale powtarzane „ostatnie sztuki” mogą uruchomić persuasion knowledge. Odbiorca rozpoznaje technikę wpływu i zaczyna podejrzewać, że marka manipuluje sytuacją.

Niektóre badania pokazują też, że scarcity może zwiększać sceptycyzm wobec komunikacji marki. W określonych kontekstach komunikaty ograniczonej dostępności zwiększały postrzeganie greenwashingu i obniżały intencję zakupu.

Scarcity zwiększa wartość wtedy, gdy ograniczenie jest częścią prawdy o produkcie. Gdy jest tylko sztuczką, może zniszczyć zaufanie.
Le Labo City Exclusives: ograniczenie jako część świata marki

Le Labo City Exclusives: ograniczenie jako część świata marki

Le Labo stworzyło kolekcję City Exclusives, w której poszczególne zapachy są przypisane do konkretnych miast. GAIAC 10 jest związany z Tokio, VANILLE 44 z Paryżem, a TUBEREUSE 40 z Nowym Jorkiem.

Zapachy są standardowo dostępne w swoich miastach, natomiast okresowo marka udostępnia kolekcję szerzej. Klient może więc kupić produkt podczas podróży, odwiedzić właściwy butik albo poczekać na ograniczone okno globalnej dostępności.

Friction tworzy tutaj kilka warstw wartości:

  • wzmacnia związek zapachu z konkretnym miejscem,
  • tworzy coroczny rytuał i oczekiwanie,
  • zwiększa znaczenie historii zakupu,
  • nadaje produktowi element dostępu i odkrycia,
  • sprawia, że dystrybucja staje się częścią świata marki.

Ograniczenie nie działałoby jednak bez jakości produktu, spójnej identyfikacji, butikowego doświadczenia i kulturowego znaczenia marki. Sama niedostępność nie zamienia przeciętnego zapachu w produkt luksusowy.

Ten mechanizm łączy się ze zmianą współczesnych kodów statusu, którą opisuje artykuł o tym, dlaczego świeże warzywa stały się nowym luksusem.

W Le Labo niedostępność nie jest dodatkiem do produktu. Jest częścią opowieści o miejscu, czasie i dostępie.

Superhuman: onboarding jako selekcja, nauka i aktywacja

Superhuman zaoferował płatną aplikację pocztową na rynku, na którym klienci mieli dostęp do Gmaila i Outlooka. Produkt nie był jednak od początku dostępny przez natychmiastowy self-service. Użytkownik trafiał na listę oczekujących, przechodził kwalifikację, a następnie osobisty onboarding.

W 2019 roku kolejka oczekujących liczyła około 180 tysięcy osób. Dostęp mógł być przyspieszany przez polecenia, a użytkownicy przechodzili ankietę pozwalającą ocenić, czy produkt odpowiada ich sposobowi pracy.

Firma długo utrzymywała około 30-minutowe sesje onboardingowe 1:1. Podczas spotkania konfigurowano skrzynkę, uczono skrótów i dopasowywano system do codziennych zachowań klienta.

Ten friction spełniał kilka funkcji:

  • kwalifikował użytkowników z właściwym problemem,
  • zmniejszał ryzyko niedopasowania produktu,
  • pomagał zbudować nowe nawyki,
  • skracał drogę do pierwszej realnej wartości,
  • dostarczał firmie bezpośredniego feedbacku,
  • wzmacniał premium positioning produktu.

Nie był więc wyłącznie sztuczną przeszkodą. Onboarding stanowił część produktu i procesu nauki. Firma nie utrudniała klientowi dotarcia do wartości. Pomagała mu tę wartość szybciej odczuć.

Dobry onboarding nie dodaje przeszkody przed wartością. Sprawia, że klient szybciej potrafi tę wartość wykorzystać.

Dlaczego marki premium mogą potrzebować więcej friction?

W kategorii premium dodatkowy krok może tworzyć rytuał, personalizację, selekcję i znaczenie. Produkt nie jest wtedy tylko szybkim rozwiązaniem problemu. Staje się doświadczeniem, do którego klient wchodzi w określony sposób.

Friction może przyjąć formę konsultacji, ręcznego dopasowania, limitowanego dropu, odbioru w atelier, indywidualnej konfiguracji albo procesu wykonywanego na zamówienie.

Nie oznacza to, że marka premium powinna testować cierpliwość klienta. Wyższa cena zwykle zwiększa oczekiwanie jakości obsługi. Klient może zaakceptować bardziej wymagający proces, jeśli każdy etap zwiększa dopasowanie, bezpieczeństwo lub wartość symboliczną.

Jeżeli rozmowa nie wnosi niczego, formularz jest nieczytelny, a termin realizacji pozostaje nieznany, marka nie tworzy luksusowego rytuału. Tworzy słabe doświadczenie. Właśnie dlatego brand design i pozycjonowanie powinny wynikać z realnej wartości, a nie dekoracji. Pokazuje to również artykuł o tym, jak brand design może zmienić pozycjonowanie kategorii.

Premium friction powinno zwiększać znaczenie doświadczenia, nie testować cierpliwość klienta bez powodu.

Gdzie kończy się strategiczne tarcie, a zaczyna manipulacja?

Strategiczne friction ma jasny cel, jest proporcjonalne do wartości i możliwe do uczciwego wyjaśnienia klientowi. Powinno pomagać mu dokonać lepszego wyboru, bezpiecznie korzystać z produktu albo osiągnąć rezultat, którego nie zapewniłaby krótsza droga.

Manipulacyjne friction utrudnia klientowi odzyskanie kontroli. Ukrywa łatwiejszą opcję, tworzy sztuczną kolejkę, wymusza kontakt przed pokazaniem podstawowych informacji albo zwiększa koszt rezygnacji po to, żeby zatrzymać klienta.

Przykłady manipulacyjnego tarcia to:

  • fałszywe liczniki czasu i dostępności,
  • utrudnianie anulowania subskrypcji,
  • ukryte opłaty pojawiające się przy płatności,
  • obowiązkowa rozmowa tylko po to, aby ujawnić cenę,
  • proces rezygnacji trudniejszy niż proces zakupu,
  • wykorzystywanie sunk cost, aby zablokować odejście.

Najważniejsze pytanie brzmi: czy klient po przejściu tego etapu otrzymuje większą wartość, czy firma jedynie zwiększa koszt jego wycofania się?

Strategiczne tarcie pomaga klientowi wejść głębiej w wartość. Manipulacyjne tarcie utrudnia mu odzyskanie kontroli.

Kiedy friction rzeczywiście tworzy wartość?

Friction ma największą szansę działać wtedy, gdy klient rozumie jego cel i widzi związek między wysiłkiem a rezultatem. Dodatkowy krok nie może być wyłącznie rytuałem zaprojektowanym dla wygody firmy.

Dobre friction zwykle spełnia kilka warunków:

  • klient rozumie, czemu służy,
  • zachowuje możliwie dużą autonomię,
  • wysiłek jest proporcjonalny do wartości,
  • zadanie jest możliwe do ukończenia,
  • postęp jest widoczny,
  • rezultat jest lepiej dopasowany lub bezpieczniejszy,
  • ograniczenie jest prawdziwe,
  • proces pozostaje zgodny z pozycjonowaniem marki.

W praktyce warto zadać pięć pytań: czy ten krok tworzy wartość, czy klient rozumie jego sens, czy zachowuje wybór, czy może zakończyć proces powodzeniem i czy rezultat uzasadnia wysiłek?

Dobre friction nie sprawia, że produkt jest trudniejszy. Sprawia, że droga do wartości staje się bardziej znacząca.

Kiedy friction zabija sprzedaż i zaufanie?

Tarcie szkodzi wtedy, gdy klient musi wykonać pracę, której firma nie potrafi uzasadnić. Problemy techniczne, nieczytelna nawigacja, ukryte ceny i zbędne formalności nie zwiększają postrzeganej wartości. Sugerują brak organizacji i szacunku do czasu odbiorcy.

Najczęstsze źródła złego friction to:

  • formularze wymagające niepotrzebnych danych,
  • wymuszone zakładanie konta,
  • brak jasnej ceny i warunków,
  • ukryte opłaty,
  • powtarzanie tych samych informacji,
  • niedostępne metody płatności,
  • proces niedostosowany do telefonu,
  • oczekiwanie bez informacji o postępie,
  • sztuczna niedostępność,
  • błędy techniczne.

Friction jest szczególnie ryzykowne przy zakupach pilnych, prostych i niskiego zaangażowania. Jeżeli klient chce umówić wizytę, kupić standardowy produkt albo pobrać fakturę, dodatkowy rytuał rzadko zwiększy wartość.

Jeśli firma nie wie, które elementy procesu rzeczywiście obniżają konwersję, potrzebna może być optymalizacja konwersji CRO.

Jeżeli klient nie potrafi wyjaśnić, czemu służy dodatkowy krok, prawdopodobnie nie jest to rytuał. Jest to przeszkoda.

Gagan Growth: projektujemy wzrost wokół wartości

W Gagan Growth nie rozumiemy wzrostu jako obsesyjnego skracania każdej ścieżki. Growth nie polega na tym, żeby klient wszystko zrobił bez zastanowienia. Polega na usuwaniu przeszkód, które nie tworzą wartości, i projektowaniu takich momentów, które pomagają właściwemu klientowi lepiej zrozumieć ofertę, podjąć świadomą decyzję i skutecznie korzystać z rozwiązania.

Formularz powinien być krótki, jeżeli służy prostemu zapytaniu. Może być bardziej rozbudowany, jeśli dzięki odpowiedziom da się przygotować trafną diagnozę. Onboarding powinien być szybki, ale nie tak szybki, żeby klient nie poznał kluczowej funkcji. Automatyzacja powinna oszczędzać czas, ale nie usuwać człowieka z momentów, w których potrzebne są ocena, zaufanie i odpowiedzialność.

Najlepsza ścieżka nie zawsze jest najkrótsza. Jest tą, która prowadzi do realnej wartości bez niepotrzebnego oporu. Można to nazwać value-led growth – wzrostem projektowanym wokół wartości dla klienta, a nie wyłącznie wokół liczby kliknięć.

Growth nie polega na tym, żeby każda decyzja była bezmyślna. Polega na tym, żeby żaden wysiłek klienta nie był bezwartościowy.

Framework: usunąć, zachować czy zaprojektować friction?

Przed usunięciem dodatkowego kroku warto sprawdzić, jaką funkcję pełni. Niektóre etapy są zbędne. Inne wymagają jedynie lepszego wyjaśnienia, skrócenia albo pokazania postępu.

  • Cel – czemu dany krok służy?
  • Wartość – co klient dzięki niemu otrzymuje?
  • Autonomia – czy klient wybiera ten wysiłek, czy jest do niego zmuszony?
  • Proporcja – czy trudność odpowiada wartości produktu?
  • Ukończenie – czy klient ma realną szansę zakończyć proces?
  • Transparentność – czy rozumie, co dzieje się w tle?
  • Pozycjonowanie – czy friction wzmacnia znaczenie marki?
  • Alternatywa – co wydarzy się po usunięciu tego etapu?

Następnie można podjąć jedną z trzech decyzji.

Usuń friction, gdy nie dostarcza klientowi wartości, powstało przez błąd lub zwiększa wyłącznie koszt przejścia procesu.

Zachowaj friction, gdy jest potrzebne dla bezpieczeństwa, jakości, dopasowania, aktywacji albo właściwego użycia produktu.

Zaprojektuj je lepiej, gdy etap ma sens, ale jego wartość nie jest widoczna, proces jest zbyt długi albo klient nie otrzymuje informacji zwrotnej.

Najpierw nazwij wartość tarcia. Dopiero później zdecyduj, czy je skrócić, zachować czy zamienić w część doświadczenia.

Jak mierzyć wpływ tarcia na growth i doświadczenie klienta?

Nie wystarczy sprawdzić jednego współczynnika konwersji. Friction może obniżyć liczbę rejestracji, a jednocześnie zwiększyć jakość użytkowników, aktywację, retencję albo wartość zamówienia.

Konwersję można analizować przez completion rate, porzucenia na poszczególnych etapach, czas przejścia procesu i koszt pozyskania klienta.

Jakość klienta obejmuje udział kwalifikowanych leadów, dopasowanie do produktu, średnią wartość zamówienia, liczbę zwrotów i koszt obsługi.

Aktywację można mierzyć przez czas do pierwszej wartości, ukończenie onboardingu, wykorzystanie kluczowej funkcji oraz powrót po pierwszej sesji.

Zaangażowanie i relację pokazują między innymi częstotliwość użycia, retencja, churn, rekomendacje i customer lifetime value.

Przykład: dodatkowa konsultacja może zmniejszyć liczbę osób rozpoczynających wdrożenie. Jeśli jednak znacząco zwiększa odsetek ukończonych projektów, retencję i zadowolenie klientów, proces może być lepszy biznesowo.

Test friction jest udany nie wtedy, gdy mniej osób odpada. Jest udany wtedy, gdy rośnie całkowita wartość relacji z właściwymi klientami.

Proces z niższą konwersją może być lepszy, jeśli prowadzi do większej aktywacji, retencji i wartości właściwych klientów.

Właściwa ścieżka jest ważniejsza niż najkrótsza

Growth marketing słusznie nauczył firmy usuwać błędy, niejasności i zbędne kroki. Problem zaczyna się wtedy, gdy płynność staje się celem ważniejszym niż wartość, jakość decyzji i doświadczenie klienta.

Wysiłek może zwiększać zaangażowanie, poczucie sprawczości, postrzeganą jakość i znaczenie produktu. Musi jednak być intencjonalny, uczciwy, proporcjonalny i możliwy do ukończenia.

Le Labo pokazuje, jak lokalność i ograniczona dostępność mogą tworzyć rytuał oraz świat marki. Superhuman pokazuje, jak osobisty onboarding może jednocześnie kwalifikować, uczyć i aktywować użytkownika. Oba przypadki działają dlatego, że friction jest powiązane z wartością, a nie dodane jako przypadkowa przeszkoda.

Nie chodzi więc o to, żeby uczynić produkt trudniejszym do kupienia. Chodzi o świadome zaprojektowanie procesu, w którym klient rozumie sens dodatkowych etapów i otrzymuje dzięki nim coś, czego nie dałaby najkrótsza możliwa droga.

Nie projektuj produktu trudniejszego do kupienia. Projektuj doświadczenie, w którym każdy dodatkowy wysiłek ma dla klienta czytelny sens.
Zaprojektuj growth oparty na wartości

FAQ

Może, ale tylko w określonych warunkach. Dodatkowy wysiłek powinien mieć jasny cel, być proporcjonalny do wartości, możliwy do ukończenia i najlepiej dobrowolny. Przypadkowe utrudnienia zwykle obniżają konwersję i zaufanie.

Dobre friction pomaga klientowi osiągnąć lepszy rezultat, właściwie wybrać produkt, nauczyć się go używać albo poczuć większe zaangażowanie. Złe friction wymaga wysiłku, ale nie daje klientowi żadnej dodatkowej wartości.

Nie. Ograniczona dostępność może zwiększać pożądanie, gdy jest prawdziwa i zgodna z charakterem produktu. Sztuczne liczniki, fałszywe kolejki i stale powtarzane „ostatnie sztuki” mogą obniżyć zaufanie.

IKEA effect opisuje tendencję do wyższego oceniania produktów, które samodzielnie współtworzyliśmy lub składaliśmy. Efekt pojawia się przede wszystkim wtedy, gdy zadanie zostaje pomyślnie ukończone.

Onboarding pomagał dopasować produkt do sposobu pracy użytkownika, nauczyć go nowych skrótów, szybciej doprowadzić do pierwszej wartości i zebrać bezpośredni feedback. Był więc elementem produktu, a nie wyłącznie sztucznym utrudnieniem.

Growth powinien usuwać friction, które nie tworzy wartości. Niektóre etapy warto zachować, jeśli poprawiają bezpieczeństwo, dopasowanie, aktywację, naukę produktu albo jakość decyzji klienta.

Źródła i inspiracje

Patryk Gagan

Zamień stronę w system pozyskiwania klientów dzięki AI

Twoja strona nie powinna tylko informować — powinna realnie generować zapytania. Asystent AI pomaga przechwytywać leady, kwalifikować użytkowników i prowadzić ich do właściwego rozwiązania w czasie rzeczywistym.

Zobacz, jak możesz wykorzystać AI do zwiększenia konwersji, automatyzacji komunikacji i zamiany ruchu na konkretne szanse sprzedażowe.

Bez formularzy. Bez czekania. Rozpocznij rozmowę od razu.

Asystent
Gagan Growth AI Growth Advisor